Đóng góp truyền thông

bet88 bước vào giai đoạn trưởng thành chiến lược ứng phó của doanh nghiệp


　Gần đây, bet88 trong nước đã bước vào thời kỳ trưởng thành toàn diện và liên tục có những chỉ trích cho rằng các công ty xây dựng trong nước cần có những thay đổi chiến lược cho phù hợp Một ngành trưởng thành có thể được định nghĩa là một ngành trong đó hầu hết các sản phẩm chính trong ngành là những sản phẩm đã đạt đến độ chín muồi trong vòng đời sản phẩm Bảng sau đây tóm tắt nội dung của các nghiên cứu hiện có về đặc điểm của các ngành trưởng thành này

　(Bảng 1) Đặc điểm của các ngành trưởng thành

　Qua so sánh, phân tích đặc điểm của bet88 trong nước và ngành trưởng thành, có thể phân tích bet88 trong nước đã bắt đầu bước vào giai đoạn trưởng thành từ những năm 2000 Trước hết, tình trạng trì trệ về quy mô sản xuất, có thể nói là đặc điểm lớn nhất của một ngành trưởng thành, đã xuất hiện rõ nét ở bet88 trong nước từ những năm 2000 Đầu tư xây dựng trong nước tăng nhanh vào những năm 1990 nhưng đã ngừng tăng ngay sau cuộc khủng hoảng ngoại hối và tăng trưởng trì trệ cho đến gần đây Ngoài ra, do phân tích toàn diện về thời kỳ trì trệ của quy mô thị trường, xu hướng giảm lợi nhuận và những thay đổi về số lượng công ty, người ta xác định rằng bet88 trong nước đã bước vào giai đoạn trưởng thành

　△Thời gian đáo hạn dự kiến kéo dài đến năm 2020

　Khi cuộc suy thoái xây dựng tiếp diễn kể từ năm 2008, đã xuất hiện những lời chỉ trích rằng bet88 trong nước có thể đã bước vào thời kỳ suy thoái Tuy nhiên, đầu tư xây dựng tiếp tục sụt giảm kể từ năm 2008 là do đầu tư xây dựng nhà ở sụt giảm do suy thoái nhà ở chứ không phải do thay đổi cơ cấu trong bet88 Đề cập đến triển vọng trung và dài hạn của bet88 đối với đầu tư xây dựng trong nước, nó cũng cho thấy rằng bet88 trong nước sẽ vẫn trưởng thành, ít nhất là về quy mô thị trường, cho đến năm 2020 Xem xét lập luận rằng thời gian trưởng thành dài hơn nhiều so với các giai đoạn khác của vòng đời được đề cập trong các nghiên cứu trước đây, bet88 trong nước dự kiến ​​sẽ vượt qua thời kỳ trưởng thành trong thời điểm hiện tại Tuy nhiên, khi đơn vị phân tích được hạ xuống cho các sản phẩm xây dựng riêng lẻ, thì cũng có những sản phẩm xây dựng đang trong giai đoạn giới thiệu hoặc tăng trưởng trong vòng đời sản phẩm, chẳng hạn như tu sửa căn hộ và cơ sở SOC kết hợp công nghệ mới

　△Chiến lược ứng phó của công ty xây dựng 1: Bảo vệ thị phần

　Hãy cùng xem xét các loại chiến lược ứng phó thường được các công ty áp dụng trong giai đoạn trưởng thành và ý nghĩa của các loại chiến lược này đối với các công ty xây dựng trong nước Đầu tiên, đó là chiến lược bảo vệ thị phần Chiến lược này tương đối dễ thực hiện so với các chiến lược khác, vì vậy nhìn chung đây là chiến lược đầu tiên được các công ty trong các ngành trưởng thành áp dụng Cụ thể, nó được thực hiện thông qua việc giảm giá, hoạt động khuyến mại, nâng cao hình ảnh và nâng cao chất lượng Trước hết, việc giảm giá có thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước, do đó có khả năng thành công cao trong việc giảm giá thông qua đổi mới quy trình, tính kinh tế nhờ quy mô và thu được các yếu tố sản xuất khó bắt chước với chi phí thấp Trong trường hợp đổi mới quy trình, trường hợp của Công ty Fukuda Gumi của Nhật Bản là đại diện, và tính kinh tế theo quy mô là một phương pháp hạ giá bằng cách đạt được tính kinh tế nhờ quy mô trong hợp đồng phụ, mua thiết bị và sử dụng các lĩnh vực gián tiếp bằng cách tập trung vào các loại công việc tương tự và mở rộng doanh số bán hàng Một cách tiếp cận chi phí thấp khác biệt đối với các yếu tố sản xuất liên quan đến việc đảm bảo có được các nhà thầu phụ và công ty thiết bị xuất sắc, và đây là ví dụ về các công ty xây dựng tiên tiến của Châu Âu như Vinci và Bouygues mua lại các công ty thầu phụ và thiết bị Đối với các công ty cỡ trung bình hoặc nhỏ hơn, việc chọn phương pháp hạ giá thông qua chuyên môn hóa quy trình và tận dụng kinh nghiệm tích lũy sẽ ít bị bắt chước hơn và tăng xác suất thành công

　△Chiến lược 2: Chiến lược mở rộng vòng đời sản phẩm

　Thứ hai, chiến lược mở rộng vòng đời sản phẩm là chiến lược ngăn chặn sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái bằng cách tăng tổng nhu cầu về sản phẩm trong ngành thông qua việc khám phá khách hàng mới, phát triển công dụng mới và cải thiện hiệu suất và chức năng của sản phẩm trước khi sản phẩm chính đã bước vào giai đoạn trưởng thành bước vào giai đoạn suy thoái Trong bet88, cần tập trung vào việc kéo dài vòng đời của sản phẩm bằng cách cải thiện hiệu suất và chức năng của chúng Trong trường hợp này, sự kết nối giữa phân tích nhu cầu khách hàng và phát triển công nghệ là quan trọng, và đặc biệt, việc phát hiện nhu cầu tiềm năng dựa trên phân khúc thị trường là rất quan trọng Phân tích chi phí-hiệu quả cũng rất quan trọng Ví dụ, nhu cầu về nhà ở mới dự kiến ​​sẽ tiếp tục giảm khi thời gian đáo hạn trôi qua, nhưng ngay cả trong tình huống này, vòng đời của căn hộ vẫn có thể được kéo dài trong thời gian hiện tại thông qua cải thiện hiệu suất và chức năng Tuy nhiên, trong trung và dài hạn, khi các sản phẩm căn hộ bước vào thời kỳ suy giảm, lợi nhuận của việc cải thiện hiệu suất và chức năng sẽ giảm sút và việc tối ưu hóa mức độ hiệu suất và cải thiện chức năng thông qua phân tích hiệu quả chi phí tùy thuộc vào hoàn cảnh của từng công ty sẽ ngày càng trở nên quan trọng

　△Chiến lược 3: Chiến lược đa dạng hóa thị trường

　Chiến lược đa dạng hóa thị trường là chiến lược nhằm tăng nhu cầu sản phẩm và kéo dài vòng đời sản phẩm bằng cách thâm nhập các thị trường mới mà trước đây chưa tiếp cận Ví dụ tiêu biểu nhất về chiến lược đa dạng hóa thị trường là khi một công ty từng phụ thuộc vào thị trường trong nước mở rộng thị trường ra nước ngoài Các công ty xây dựng tiên tiến như Bechtel, Vinci, Bouygues và Skanska đã khắc phục những hạn chế của tình trạng trì trệ ở thị trường quê nhà bằng cách thâm nhập thị trường nước ngoài Giống như các công ty xây dựng trong nước, Hochtief, công ty có tỷ trọng xây dựng cao, cũng vượt qua sự trì trệ ở thị trường trong nước bằng cách thâm nhập thị trường nước ngoài từ những năm 1980 Để thâm nhập thị trường nước ngoài, điều cần thiết là phải phân tích tiềm năng tăng trưởng trong tương lai của thị trường, mức độ hấp dẫn khi xét đến khả năng và điều kiện cạnh tranh của công ty và việc tránh rủi ro thành công là chìa khóa Các công ty xây dựng tiên tiến ở Gumi và Gumi đã mở rộng ra thị trường nước ngoài, có tính đến sự phù hợp về ngôn ngữ và nền tảng văn hóa cũng như khả năng tận dụng các lợi thế cạnh tranh hiện có Các công ty Pháp Bouygues và Vinci chủ yếu vào các nước nói tiếng Pháp như Canada và Bắc Phi Tuy nhiên, trong trường hợp của Bechtel, nó có xu hướng tiến vào thị trường toàn cầu bất kể khu vực, nhưng điều này là do lợi thế của nó là một trong những công ty xây dựng hàng đầu ở Hoa Kỳ, quốc gia hùng mạnh nhất thế giới, lợi thế sử dụng tiếng Anh và tập trung vào quản lý kinh doanh với rủi ro thấp

　△Chiến lược 4: Chiến lược phát triển sản phẩm mới

　Chiến lược phát triển sản phẩm mới là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc sản phẩm mới để thay thế các sản phẩm chủ lực hiện có khi chúng đã qua giai đoạn trưởng thành và chuẩn bị bước vào giai đoạn suy thoái Trong nhiều trường hợp, một loại sản phẩm mới thay thế một số nhu cầu về sản phẩm hiện có và đồng thời tạo ra thêm nhu cầu mới Chiến lược này được chia thành trường hợp phát triển sản phẩm mới sử dụng công nghệ mới và trường hợp phát triển sản phẩm mới được tùy chỉnh cho từng nhóm khách hàng được phân khúc thông qua phân khúc thị trường Các tòa nhà cao tầng, phát triển không gian ngầm quy mô lớn, đường sắt và đường bộ sâu, đường cao tốc tốc độ cao mà các công ty xây dựng trong nước chú ý trong vài năm qua cũng là những ví dụ về phát triển sản phẩm mới dựa trên công nghệ mới Để chiến lược phát triển sản phẩm mới dựa trên công nghệ mới thành công, điều quan trọng là phải phân tích nhu cầu khách hàng và kết nối các công nghệ mới Gần đây, một số dự án xây dựng nhà cao tầng bị hủy bỏ, nguyên nhân thất bại có thể nói là do tập trung vào các sản phẩm nhà cao tầng có thể triển khai dựa trên công nghệ hơn là nhu cầu và giá cả chấp nhận được

　△Chiến lược 5: Chiến lược rút lui khỏi sản phẩm cận biên

　Chiến lược thoát khỏi sản phẩm cận biên là chiến lược được áp dụng khi lợi nhuận dự kiến ​​thông qua các chiến lược có thể được thực hiện trong một ngành trưởng thành được trình bày ở trên không lớn hơn chi phí phát sinh và là chiến lược dừng hoàn toàn hoặc giảm đáng kể việc sản xuất sản phẩm Trong quá trình áp dụng chiến lược thoát khỏi một sản phẩm hoặc hoạt động kinh doanh cận biên, vấn đề tái bố trí nhân lực và nguồn lực đầu tư vào sản phẩm hoặc hoạt động kinh doanh sẽ phát sinh Do đó, có thể thực hiện chiến lược rút sản phẩm cận biên kết hợp với chiến lược phát triển sản phẩm mới Sau cuối những năm 2010, khi bet88 trong nước được dự đoán sẽ bước vào thời kỳ suy thoái và trưởng thành toàn diện, nỗ lực của các công ty xây dựng nhằm tìm ra chiến lược rút lui cho các sản phẩm và hoạt động kinh doanh cận biên dự kiến sẽ bắt đầu một cách nghiêm túc